Gedanken zu Management by Objectives in agilen Organisationen

Peter Kiegler

Seit Jahrzehnten werden Jahres-, Mitarbeiter- und Unternehmensziele auf die gleiche Weise definiert. MbO (zielorientierte Führung) nach dem Prinzip SMART. In diesem Artikel bringe ich meine Gedanken und Erfahrungen dazu etwas differenzierter zu Papier/Bildschirm.

Gegen Ende Jahr gehören Hochrechnung des Jahresabschlusses und die Festlegung des Budgets 2020, also der Vorgabe eines finanziellen Jahreszieles auf die Agenda. Was absolut sinnvoll und wohl auch notwendig ist.

Zeitintensiver führten wir zudem die Mitarbeitergespräche durch; diesmal mit einem neuen Ansatz. Wir verzichteten auf eine Leistungsbewertung und damit auch auf eine Verknüpfung mit dem Lohn. Im Zentrum stand die individuelle Kompetenz und wie diese am besten in der Firma einzusetzen ist. Wir sprachen eher über Massnahmen, als dass wir Ziele definierten. Schnell zeigte sich: beim Bestreben eine agile Organisation einzuführen, bleiben die Einzelgespräche zwar wichtig, aber der grosse Teil eines MAG kann im Team besprochen werden. Ein erster Versuch verlief überaus erfolgreich.
Über den Lohn wurde trotzdem gesprochen – übrigens an beiden Anlässen.

So prallten  in der Folge zwei gedankliche Fronten aufeinander. Bottom up die vielen guten Inputs aus den Gesprächen mit den Mitarbeitenden und top down die nicht minder wichtigen Vorgaben des VR. Meteorologisch gesehen führt das zu einem Gewitter – emotional auch. Bei einem Gewitter setzt man sich am besten in einen faradayschen Käfig und wartet ab bis der Sturm vorüber ist – durchaus eine Möglichkeit. Denn erfahrungsgemäss interessiert das MAG erst wieder in einem Jahr und wenn alles einigermassen normal verläuft, erreichen wir auch die Vorgaben des VR.

Es gibt aber gute Gründe, nicht in den schützenden Käfig zu flüchten, sondern sich der Situation zu stellen; zuoberst wohl die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Eine Pro-forma-Übung abzuhalten, um auf der Checkliste eine Pendenz mehr abzuhaken, ist so gar nicht meins. Andererseits scheinen mir die Jahresgespräche nicht passend für eine agile Organisation. MAG‘s oder Bonussysteme auf der Basis von Jahreszielen sind hierarchieorientiert und unterstützen bestenfalls die Karriereplanung des Einzelnen. Karriereplanung ist wichtig, aber sie muss kompetenzbasiert und team- sowie kundenorientiert aufgebaut werden. Der Fokus liegt auf der Bildung von crossfunktionalen Teams, die sich schnelle Feedbacks geben. Es geht darum Teams zusammen zu stellen, welche alle Fähigkeiten haben um ein Produkt erfolgreich anbieten zu können. Deshalb muss nicht der Mitarbeiter alles können, sondern die Summe der Kompetenzen aller Mitarbeiter ergibt ein Team, das alles kann.

So setzte ich mich hin und stellte mich der Situation. Erste Idee: Ich gebe die VR-Ziele ungefiltert weiter. Jahresumsatz so und so viel, das erreichen wir durch Steigerung der Produktivität und Effizienz. Jeder Projektleiter erfüllt seine Vorgaben bezüglich Terminen, Qualität und Kosten. Die krankheitsbedingten Ausfälle werden gesenkt.

Ich bin überzeugt, dass ich in der glücklichen Situation bin, ausgezeichnete Mitarbeitende zu haben. Sie stellen diese Ansprüche an sich selbst. Trotzdem haben wir Verbesserungspotential – sei es in Bezug auf die produktiven Stunden oder im Projektmanagement.  Irgendwo muss es also Hürden geben? Auf deren Suche begann ich bei mir selbst. Was waren letztes Jahr die Gründe, warum ich meine persönlichen Ziele nicht durchgängig erreichte? Wo war ich mit mir nicht zufrieden? Auf jede Antwort folgten sofort die Fragen: Warum war das so? Warum habe ich so gehandelt? Warum habe ich nicht reagiert? Warum –  warum? – so lange, bis die Zwiebel bis ins Innerste geschält war und ich landete oft genug bei Glaubenssätzen, die ich schon längst hätte hinterfragen sollen. Ich bin überzeugt, dass ich nur mit diesem Ansatz den Weg finde um mich zu verbessern. Ich führte also diesen Reflexionsprozess bei mir durch und verglich das Resultat mit der Situation in der Firma. Wohl wenig überraschend fand ich viele Analogien. So beschloss ich, mich auf drei Ziele zu konzentrieren, welche ich für mich aber auch für die Firma umsetzen will:

  • Selbstvertrauen stärken
  • Lernkultur aufbauen
  • Unausgesprochene (stille) Erwartungen vermeiden

Warum Selbstvertrauen stärken?

Bescheidenheit hat uns wohl unsere Kultur eingebrannt. Schon der Satz „Tue Gutes und sprich darüber.“ löst bei vielen ein Unwohlsein aus. Kompromisse betrachten wir als unsere Stärke. Wir gehen bedächtig aber stetig vorwärts und wenn ‚wir’ gegen Schweden an der Eishockey-WM schon wieder verlieren, ist das für uns eher eine Bestätigung denn eine Enttäuschung. Bescheiden bitten wir im Restaurant um einen Kaffee – unsere Freunde im Norden dagegen bestellen mit „Ich kriege einen Kaffee!“. Haben sie deshalb mehr Selbstvertrauen? Ich glaube nicht. Eher bin ich überzeugt, dass man erst mit einem gesunden Selbstvertrauen bescheiden sein kann. Gut möglich aber, dass das Selbstbewusstsein drüben stärker ausgeprägt ist. Selbstvertrauen ist für mich der stärkere Wert und auch schwieriger zu erlangen. Darin enthalten ist das Wort „trauen“. Wir trauen uns aus der Komfortzone zu gehen oder uns lebenslang an einen Partner zu binden. Dabei trauen wir uns zu scheitern. Auch das Wort „selbst“ ist wichtig. Es wird also nichts hierarchisch befohlen und die Verantwortung  nicht delegiert. „Selbst“ wie „trauen“ sind in einer agilen Organisation eminent wichtig. Es braucht Vertrauen von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben. Und mittlerweile scheint mir, dass es noch viel mehr Vertrauen von den Mitarbeitenden braucht, diese Kompetenzen anzunehmen. Ich sehe es bei mir: ich kann nur Vertrauen schenken, wenn ich genügend Selbstvertrauen besitze.

Ist das ein messbares Ziel? In Zahlen wohl kaum, umso mehr aber im täglichen Umgang miteinander. Menschen mit viel Selbstvertrauen haben eine aufrechte Haltung, sie begegnen Änderungen positiv, sie lassen sich kaum fremdbestimmen und sind daher auch verhandlungssicher. In einem kleinen Unternehmen fallen solche Veränderungen sofort auf. Ein erster Wandel wird sowieso stattfinden, schon nur weil wir das Selbstvertrauen zum Thema machen.

Lernkultur aufbauen

Aus Fehlern zu lernen birgt ein riesiges Potential – nicht zuletzt auch um die VR-Ziele zu erreichen. Es ist aber immer schwierig, sich einen Fehler einzugestehen, weil wir Fehler immer als etwas Negatives werten oder empfinden. Wir begehen Fehler an einer Sache und sofort empfinden wir uns als wertverminderter Mensch. Sache und Mensch sind aber immer zu trennen (das gilt insbesondere auch bei Verhandlungen). Die Empfindung kann so weit gehen, dass wir die Realität anpassen, dass wir ‚zumindest wieder schlafen können‘. Wir haben sofort Angst inkompetent zu wirken und dadurch womöglich Kunden zu verlieren. Es ist aber genau umgekehrt. Einen Fehler zu erkennen zeugt von Kompetenz und wir erlangen das Vertrauen unserer Kunden, wenn wir unsere Fehler transparent darlegen. Zahlen haben diese Aussagen längst bewiesen. Dabei sind einmalige Fehler noch kalkulierbar, systematische führen hingegen  zu irreparablen Schäden. Das Problem besteht darin, dass wir uns die Chance nehmen aus Fehlern zu lernen, wenn wir sie nicht wahrnehmen wollen und wir ignorieren damit die ergiebigste Quelle um uns weiter zu entwickeln.

Fehler zu melden braucht viel (Selbst-)vertrauen. Wir haben also die Aufgabe eine Umgebung zu schaffen, in welcher das möglich ist. Die Aviatik hat mit der Einführung der Black-Box vorgemacht, wie so etwas möglich ist. In diesem Jahr werden wir ein solches System für unsere Bedürfnisse einführen.

Unausgesprochene Erwartungen vermeiden

„I ha dänkt, du heigsch….“ Wie oft beginnt ein Satz so, nachdem irgendwas so richtig schief gelaufen ist. Beim Empfänger dieser Botschaft entsteht dann oft Verzweiflung, weil er dieser Aussage praktisch machtlos gegenüber steht. Letztlich geht es dem Sender ja um nichts anderes als die ‚Schuld‘ zu delegieren. Oft übernehmen in solchen Fällen Führungskräfte die Verantwortung in der Meinung, sie seien in der Lage, den entstandenen Schaden auszubügeln. Übrig bleibt Unbehagen auf allen Seiten und wie oben beschrieben entsteht kein Lerneffekt.

Ich muss zugeben, dass ich selber oft in diese Falle trete. Zu oft gehe ich von meinen Vorstellungen, Ansprüchen oder logischen Schlussfolgerungen aus und transportiere sie still und heimlich zum Gegenüber. Dass jeder sein eigenes Modell der Welt erschafft, ist mir nicht immer präsent. Kommt noch dazu, wie oft unser Gehirn mit uns Streiche treibt, ob wir das wollen oder nicht. Der Zeitfaktor erlaubt nicht, immer jedes Detail abzuklären und schon gar nicht dieses noch schriftlich festzuhalten. All das führt immer wieder zu falschen Erwartungen. Termine können so nicht eingehalten werden, Enttäuschungen machen sich breit und Kosten entstehen. Die Eskalationsmöglichkeiten sind nach oben offen; im beruflichen und auch im privaten Bereich und oft gehen nur Verlierer mit hängenden Köpfen vom Platz.

Ich glaube nicht, unausgesprochene Erwartungen vollständig vermeiden zu können, aber sie zu verringern, ist wichtig. Dies hängt wiederum mit (Selbst-)vertrauen zusammen und ist ein Bestandteil der Lernkultur. Mit viel Fantasie wäre dieses Ziel messbar. Auch hier ist mir aber die Schärfung der Wahrnehmung und des Bewusstseins wichtiger als ein absoluter Wert. Das Thema als Ziel artikuliert ist wiederum der erste Schritt dazu und führt uns als ganzes Team auf den richtigen Weg.

Und das genügt als Jahresziele?

Ja, das reicht. Selbstverständlich haben wir auf der Geschäftsleitungsebene zusätzliche Kontrollinstrumente, die wir regelmässig nutzen, um  so den finanziellen Geschäftserfolg  sicherzustellen. Aber wir sind noch immer am Anfang eines Weges zu einer agilen Organisation. Und wir suchen laufend nach neuen Wegen – next practice statt best practice ist angesagt. Wir haben das notwendige Selbstvertrauen und wir werden lernen, über Fehler im Team zu sprechen, so dass klare Erwartungen entstehen.

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